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    2024年道路客運企業如何增長

    1、市場機會=基礎設施遷徙的機會+客戶遷徙的機會

      市場機會的大小取決于等式中的后兩個因素,企業的增長也基于此進行重點布局。

      我們看,這十幾年來城際出行市場的變化,基礎設施遷徙的基本邏輯是從基于公路的交通向基于軌道上交通上轉移,所以,高鐵出行成了城際出行的首選方式;從物理基礎設施再疊加信息基礎設施,互聯網+交通方式也成了公路交通的主要出行形態。

      同時,8090等新一代成了出行主力人群,出行需求特征發生了巨大的變化,傳統的公路班線客運形態在新一代人群成了落后、守舊、低質量的形象代表,所以在基礎設施發生遷徙情況下,客戶遷徙離開也是不可避免的。

    2024年道路客運企業如何增長
    《增長結構:不確定時代企業的增長底牌》 中信出版集團

      
      利用這個分析框架,對道路客運企業增長布局是有借鑒的。

      道路客運企業所利用基礎設施也需要進行主動遷徙布局,例如,從傳統汽車站遷徙至城市某些顯著位置,城市航站樓、城市客廳或驛站、景區門口、航站樓、高鐵站等,通過在微觀運營布局中重新設置節點,是道路客運企業增長設計的基礎。

      從客戶遷徙的角度看,道路客運企業還是需要通過產品創新、品牌塑造和精細運營(成本和服務控制)等方面來實現高性價比來贏取客戶。

    2024年道路客運企業如何增長

    《增長結構:不確定時代企業的增長底牌》 中信出版集團

     
      業務結構,主要通過增長五線來闡明,參見《用“增長五線”談道路客運企業增長》



    2、客戶結構

      “所有的增長背后必然有客戶,否則增長的涉及會變成無源之水、無本之木。這也是諸多公司求增長無法增長的癥結——并沒有把增長的設計建立在堅實的客戶基礎之上,于是這些增長的設計變成了冒進的多元化。”

      這句話告訴我們,增長首先要基于客戶,而不是當客戶增長遇到瓶頸,而是選擇冒進的多元化。

      道路客運的主業部分及所服務的乘客還是道路客運企業做增長計劃首先考慮的第一位。

      班線客運不行了,我們需要反思道路客運客戶結構的問題,即“企業在客戶層面能夠持續推動公司業務增長的要素組合,包括交易動因是什么?(客戶需求)、合理的客戶構成層級(客戶組合)以及依據客戶還可以做哪些增長衍生(客戶資產)”

      客戶需求是任何業務的起始點。

      城際之間出行的需求是有足夠規模的,但絕對不是行業企業能看到的,甚至所服務那部分而已。

      道路客運企業無論是班線業務還是用車業務,尤其是用車業務都要進行細分和結構化,以此來尋找市場開發的切入點、著力點和突破點。當你分析客戶構成以及占比,或許你會很快找到工作重點。

      客戶組合,想清楚哪些是天使客戶(新業務、新產品的第一批客戶)、基石客戶(支撐企業穩定的客戶,即成長底線)、規??蛻簦ㄑ杆僭鲩L時必須獲取的一類客戶)、利潤客戶(有利潤溢價的客戶,凈利潤的主要貢獻客群)以及長尾客戶,有一些提及見參見《用“增長五線”談道路客運企業增長》。

      客戶資產就是所擁有客戶的終身價值折現值的總和;用公司表示客戶資產=客戶數量×單個客戶終身價值×關系杠桿×變現模式。

      這里有一個概念叫高客戶流動市場,即不管這個市場的客戶是否滿意,都會流失,鐵打的營盤,流水的兵。

      例如,很多出行場景都是高客戶流動市場,包括校園出行和景區出行等。大專院校學生四年一過就會流失,但每年都有新生報到,又成了新的潛在客群;外地人乘坐景區直通車,乘坐了一次就流失了,再來乘坐就不知道是多少時間后的事情了。

      這時候從客戶資產角度就可以有以下舉措:

      第一,提供一條遷移路徑。

      例如,好行網在貴州開拓景區直通車業務從一條線開始,由于貴陽是落地城市,就是開發延申從貴陽到某一景區,再貴陽到另一景區,再開通景區到景區;一下子從一條線發展到了43條線,我們會發現再貴州旅行的客戶有很多在貴州期間的城際出行都是在好行網上下的單。

      如此延長了旅客生命周期,客戶的黏性時間變長,單個客戶的終身價值也得到了提升。

      第二,提供舊有的客戶帶新客戶的連帶型的裂變。

      例如,校園出行中對老生推薦新生選擇乘坐,就給予獎勵,這就是典型的老帶新,即使不斷在流失,但也在不斷流入,客戶池的規模沒有變,這就是使用的客戶資產公式中的關系杠桿要素。



    3、競爭結構

      競爭是驅動增長核心手段,一是搶占更大的市場份額,二是通過競爭獲得壟斷地位來獲得溢價。

      我們看用車市場,用車市場足夠大,一家道路客運企業要像班線客運過去一樣獲得一定程度的壟斷地位是不容易的。

      如果我們能夠把用車市場進行細分和區隔,再聚焦發力和突破,是有可能實現壟斷利潤的。

      例如,如《用“增長五線”談道路客運企業增長》中一開始提到某企業客戶細分,所對應不同細分市場,在其中的某一個細分市場中是有可能做到壟斷的。

      有些企業在政府公務用車方面遙遙領先,有些企業在企業用車外包方面,再細分下可以是外資企業,再細分如歐美外資企業等。

      通過制定競爭策略,以實現在某些細分市場中的壟斷地位,實現獲得壟斷利潤的效果,當然所謂這種壟斷的利潤的獲得,肯定也充分體現了其他增值服務價值。

      企業要化解這種競爭力量以及壓力,就要建立自己的護城河。國際權威評級機構提出來護城河的四個要素,分別是無形資產、低生產成本、網絡優勢以及高轉換成本。

      道路客運企業在出行業務中的無形資產的優勢是明顯的,因為汽車站、老牌企業等的存在,但對新的客戶而言缺失的是鮮活的一面,這種提供功能之外其他方面的客戶價值是遠遠不足,甚至是缺失的,效率、服務等層面相對于新的出行形態是不足的。

      我們看到行業內一些企業已經在快速調整。其實,當企業完全以客戶為中心,實現客戶與產品的雙驅動,不足的無形資產部分會快速補齊。

      低生產成本是道路客運企業面臨的現實挑戰,傳統道路客運管理成本、制度成本以及技術應用不足都造成效率相對不高等都是短板。所以,客戶-調度-大車隊-總后臺的模式是低成本生產的組織保障。

      道路客運企業都是屬地發展,在其所在區域內是具有網絡優勢的,但出了這個區域是不具備網絡優勢的,對開節點之間的交易成本很高,也使得同一市場下由于不同主體的經營協同效率和效果是不夠的。

      道路客運企業在構建讓客戶難以割舍,形成壁壘方面遠遠不夠的。定制客運開始后,一些平臺和企業開始推出了月卡、次卡等,給予更多的乘客權益,開通了積分商城等。



    4、差異化結構和不對稱結構

      差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化。

      不對稱結構:即尋找領先競爭對手競爭優勢中的薄弱點,力出一孔,以致讓對手難以回擊,實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。

      資源的差異化的核心點在于圍繞資源的稀缺性、以及同時具備稀缺性和延展性進行差異化布局。

      道路運輸的車站、線路在政府規制下是具有稀缺性的,但前提是在政府規制下。但是在需求高度個性化和管制逐步放寬的趨勢下,其他的服務形式就避開了道路客運的優勢,不再是有固定線路以及在固定線路下必須有車站配套的模式,更好地滿足了個性化偏好的乘客。

      我們發現,網約車或順風車到門接送服務,盡管是便利,是優勢,但也是劣勢,價格會更高,同時,由于理論上無法固定專門跑這條線路的車輛(由于城際一般距離比城市網約更長,路況更為復雜,因此,專業的固定的駕駛員和車輛還是很重要的),所以,駕駛員對路況的熟悉程度是不夠的,所以在安全性上是沒有優勢的。

      道路客運與網約車和順風車之間的優劣勢,呈現出了一種差異化的不一樣的結構。

      道路客運要與網約車和順風車等競爭,還是應該回到不一樣的那個優勢上,就采用固定站點、不同類型的車輛和固定駕駛員來提供相對于網約車、順風車肯定安全、同時相對傳統模式下更加便捷、更好體驗的城際出行服務。

      當然,三個方面是要升級,不能停留在原有水平。尤其是固定站點還是更加接近于乘客,設置上下車點(要放棄掉客運站,要讓客運站整體轉型以創造更大收入)。我們看到,某平臺在以城際站點巴士的模式與客運企業深度融合方式進入到城際出行市場。

      門到門的定制客運的發展在定位上一定是服務于消費能力更強所謂的中高端乘客,而不應該滿足所有乘客需求。但現實中很多客運企業在發展定制客運中選擇是滿足于所有乘客需求。但網約車或順風車跑城際則先服務于中高端乘客。這樣就出現一種現象,后者可以很好的滿足這個細分群體需求,而前者因為在平衡所有客群的需求,很難既服務好低端乘客群體,又服務好中高端乘客群體。



    5、合作結構

      現在的道路客運市場只能在現有市場容量下從競爭對手那里搶奪市場,更多競爭結構邏輯,但還盡管如此,還存在很多合作關系。

      例如,不同對開城市之間的道路客運企業之間聯合擴大市場,這種合作不再應該是強調對等運行,而要強調一致性,形成一致的底層基礎供應,提供共同服務于兩個城市之間出行的統一的基礎服務產品。

      例如,平臺和線下企業之間的合作,應該維持好存量部分,就增量部分形成與存量部分不一樣的分潤機制,線上線下聯合共同擴展市場,讓流失的乘客回流。

      例如,道路客運企業之間的聯盟合作對于行業轉型創新發展十分重要,中道科技好行網在貴州市場的成長就得益于行業聯盟,同時,其發展也反哺到聯盟企業。

      最后,價值結構,就是公司價值、財務價值和客戶價值,其核心底座還是客戶價值。
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