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    道路客運企業的轉型與深耕

      最近上市公司陸續公布了業績預告。

      更名為三峽旅游的宜昌交運扣非后凈利潤預計盈利9000萬至12000萬元,較2022年同期增長347.95%至430.60%。

      宜昌交運成功實現了從道路運輸為主業到旅游、商貿物流、汽車銷售等多元化的轉型。從營收占比上看,2022年旅客出行業務只占8.08%,加上旅游交通服務業務,具有道路運輸性質業務也只有9%多一點。

      由于宜昌有著長江三峽、三峽工程等不可復制的世界旅游資源優勢,宜昌交運大力發展游船業務,并建立起了競爭壁壘、形成“護城河”,以此切入并全面發展旅游綜合服務業務,并堅定聚焦旅游業務戰略,于2021年更名為三峽旅游。

      盡管更名后,由于旅游業務收入占比并不是最高業務,2022年其旅游業務營收占比為6.79%,仍不超過10%。因此,一直在上市公司行業類別中被認定為公共交通、道路運輸業,而不是旅游業務歸口。

      為更好聚焦旅游戰略,其剝離了商貿物流和乘用車4S業務,2022年分別占比32.57%和48.65%。當然進入到市盈率更高的旅游行業歸口是市值管理的重要舉措,但本質上通過資產重組,剝離資金密集型業務和競爭力不顯著的業務更加有利于進一步集中優勢資源聚焦旅游綜合服務主業。

      至此,宜昌交運從道路運輸業走出來,進入到了旅游業,這是它的選擇,是成功的。

      富臨運業扣非后凈利潤預計盈利5200萬至6700萬元,較2022年同期增長179.77%至260.56%。

      富臨運業選擇是深耕運輸主業,2021年和2022年道路客運業務占比82.17%和80.91%。

      一是整體市場條件較好。全國道路客運市場中西南市場總體相對較好,除了城際道路客運,城鄉道路客運、農村道路客運市場相對旺盛。

      但最為重要的是富臨運業不以多元化、跨界等為目標開展數字化轉型,其以道路客運主業的成功為始終目標。

      富臨運業以客戶為中心,通過上門接送、驛站接送、線上下單、全過程客服、品牌塑造等全面提升客戶體驗;引入數字技術提升運輸調度等自動化水平,提升運營效率,最重要的是通過實時數據的數字化運營實現組織的扁平化,同時,能用數據來驅動快速、精準決策,以推動產品優化和客戶體驗提升;富臨運業的“定制客運”運營模式和商業模式創新實現了更多客戶價值創造,也實現為企業創造了新的價值。

      富臨運業的定制客運和通勤客運業務對企業整體價值貢獻已經成為主要部分,應已超過七成水平。

      江西長運扣非后凈利潤預計虧損9000萬元到13000萬元,而上年虧損27353萬元;實現了大幅度減虧,但仍舊持續大額虧損。

      江西長運2022年汽車客運業務、貨物運輸業務和銷售業務營收占比分別為50.45%、27.86%和21.69%。

      江西長運是以汽車客運業務為基本盤,但顯然汽車客運業務發展質量有待提升。

      我們對比下其與富臨運業道路客運業務的毛利率水平差異。2022年富臨運業按照行業分類運輸業務的毛利率是8.58%,按照產品分類汽車客運業務的毛利率11.82%。而2022年江西長運披露的毛利率是-69.95%。兩者在客運細分業態上是相似的,即使存在地區差異因素,這個差距還是客觀存在的。

      江西長運物流業務是從2015年開始進入到主營業務中,八年來基本在3個億左右徘徊,2022年披露的毛利率只是6.29%。從物流行業發展趨勢看,這個發展規模和速度、效益等是缺乏成長性,也彌補道路客運主業下行所形成缺口。
    道路客運企業的轉型與深耕
      元認知維度這個框架同樣可以用來審視企業的發展,我們需要時刻從高度、深處、遠處來看待企業的現狀,始終讓企業要保持發展的驅動力。
    道路客運企業的轉型與深耕

      過去的經驗是一個企業寶貴的財富。但當全局視角看局勢和格局發生了劇烈的變化,從未來視角看新的需求情景已然清晰,則我們需要更多反思自身的經歷,而不是把過去的經歷和經驗作為萬能工具去拓展新的事物。這是多元化轉型最大的屏障。

      宜昌交運在轉型旅游過程中起用的是成熟的、專業的領導者和團隊,本質上是選擇是完全不同于過去經驗的認知工具和方法體系來啟動對道路客運企業而言是嶄新的業務線。

      過去我們看道路客運似乎都是基于道路運輸本身的視角看企業,而如今更多的經營者會從出行的角度、從場景的角度、從產業鏈的角度等更高的角度來看道路客運業務。我們應該更有高度,能夠看清格局和局勢。

      城際出行的選擇很是多元,競爭格局也非常清晰。如果我們看到,一個乘客大包小包很吃力的中轉到汽車站乘坐大巴,但順風車不相上下的價格可以實現門到門的服務,而無動于衷的話,那說明沒有足夠的高度和全局的視角來審視自身。

      我們必須要有全局視角來進行觀察、反省、判斷、選擇和改變。

      富臨運業定制客運的整建制和規?;l展就是站在出行的全局高度以及未來視角做出的戰略選擇,并具有足夠的戰略定力和行動力。

      同樣,我們看到宜昌交運站在旅游產業鏈的全局和高度,將道路客運業務板塊放置于旅游產業鏈條去做組合與配置,激發出道路客運業務新的活力。這就是我們經常講的,傳統主業要煥發新氣象,創造新前景。

      道路客運轉型和深耕中還要掌握更深的底層規律,要新事物的認知要有足夠的深度。

      道路客運的底層邏輯已經徹底改變了,從資源為核心演變成了以需求和客戶為核心。道路客運企業之所以在市場中越來越被動,根本就在于還是以資源的管理作為底層邏輯,但現在這只是一般條件而已。

      道路客運行業自己的運營平臺好行網在貴州市場與道路客運企業合作充分尊重底層規律的變化,道路客運企業提供線路資源和運力資源,好行網負責線上渠道營銷和獲客、產品運營和管理、客服和體驗管理等,在針對外地游客的群體提供的景區直通車產品形成了非常好的合作生態,實現了共贏發展。近期在爆火的哈爾濱從0開始采用相同合作模式開通十余條線路,在很短時間起量。

      如今的道路客運的運營模式和商業模式必須圍繞以客戶為中心實現開放、創新,并形成生態。

      往往對底層邏輯的學習和認知都到位,但是由于隱形的慣性力而難以行動和改變,這時候選擇好的合作伙伴相互托付,就可以最快的速度以遵循底層邏輯去改變,并為企業創造價值。
    道路客運企業的轉型與深耕

    (學習之后的思考、思考之后的行動,行動之后的改變更重要)

      最近行業內一朋友交流轉型物流業務,這個業務的進入是需要深度考證的,不同情況和條件是有著不同的定位邏輯。如果是國有客運企業擁有場地和許可等資源,那么還是做好提供為物流企業服務的基礎設施服務平臺定位為宜,也更符合國有企業基因和使命;如果只是有基礎客戶資源,從未來視角看應建設自身的運營能力以及產品構建能力,再去延伸和拓展,形成規模,但在當下從0開始建設是不具備后發優勢的,難以成長。

      對于還沒有進入到物流行業的道路客運企業,我們是不建議進入到物流行業,因為這是一個尤其強調競爭力的完全市場化的行業,更是一個需要積累、沉淀的行業。(來源:公路客運企業家沙龍)

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